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申通快递案例完整揭秘 | 从100万到100亿的商业传奇,自组织自激励自约束自协同

时间:2020-02-11点击: 快递查询网

导读

20世纪90年代初,中国快递业被邮政EMS垄断。以农民为主的“快递游击队”,不顾当时中国邮政的禁令和围追堵截,杀入“禁区”,发展至今,形成民营快递“三分天下有其二”的格局。

在数万名快递员匆匆的脚步背后、数千辆运营车滚滚的车轮背后,是怎么样的一套机制体系,支撑着通通快递的庞大体系高效而有序地运作?

文末完整视频介绍


 


首先,通通快递为了快速发展,实行“人不管机制管”。开全国之先河,率先设立首席制度官(CMO)。该职位直属董事会,并独立于首席执行官(CEO)之外,专门负责公司各项机制的设计实施,维护和监督工作。


为什么这样做呢?很简单,如果让执行部门自定制度,一定会“监守自盗”。立法部门与执法部门分开,确保公正,这是国家的基本立法原则。


2000年,戴天宇老师作为全国第一个首席制度官,在通通走马上任。当时,国际四大快递巨头(DHL、UPS、TNT、FedEx)与中国邮政EMS都是采取星罗棋布的“直营店模式”,总部统一指挥、统一调度。但在列强环伺之下,民营快递企业再想要一家一家开直营店,慢慢覆盖全国,恐怕市场空间早就没了。

因此,戴老师坚定不移地让通通快递走上了能够带来高速发展的“内部连锁加盟”之路。通通快递是第一个把连锁加盟模式引入快递行业的企业。只不过,通通的连锁加盟和传统连锁加盟比起来,要精巧得多。


通通快递成功秘诀


自组织、自激励、自约束、自协同




自组织

员工晋升加盟商,不用扬鞭自奋蹄


传统的连锁加盟套路只靠利益纽带维系,缺乏情感忠诚。总部与加盟商处于一种对立博弈关系中。

总部向社会上的一些小老板,输出一套标准,如品牌、产品、技术,但加盟商执行起来往往不怎么“标准”。


总部向加盟商收取授权费、品牌使用费、保证金以及利润分红等来赚钱。加盟商未必如数上交,并且这中间给许多内部员工留下了寻租空间。


总部还要对加盟商进行监督、管理;但成效也仅限于表面。要是总部发展遇到困难,加盟商可能第一个拆台跑路。


那么通通的连锁加盟应该怎么做呢?


主要是那些已经在通通总部工作过一段时间的员工晋升为加盟商。


首先,从员工变老板,总部用不着输出标准、输出管理。员工在总部呆两年,怎么运营店铺看也看会了,不会?不会就别当老板,后面大把的人等着。


再一个,由于员工可以晋升为加盟商,他们在总部工作时都拼命努力,不用扬鞭自奋蹄,以求两年之后能有一个外放出去做老板的机会。


如何加盟?


给你划块地盘,租一个门脸,雇两个人就能开业了,什么都不需要找总部。只需要向总部购买运单就行!



运单是一种印有条码的三联单,每张运单都有唯一编码,一票快件一张单,有单就能进入通通总部物流网络、信息系统,没单就无法流转快件、查询踪迹。


总部的事情,就是摆开一溜的柜台向加盟商卖运单,一手卖单,一手收钱,什么品牌费、加盟费、保证金、利润分成……统统都不需要,加盟商只要从总部买运单就行了,一张运单一块钱,印刷成本两毛钱,剩下的就是总部收入。加盟商业务量大,自然买的多,总部用不着花费心思去核算分成、结算费用,一切就是这么简单。 

 

在这种简单高效的自组织机制下,大批上海交大的高材生纷纷向通通递出“零薪”求职书,他们要的不是一个岗位,不是一份薪水,而是未来当老板、赚大钱的机会。因而通通不用担心人才短缺问题,机制优秀,人才自来。


随后几年内,通通加盟分公司便如雨后春笋般迅速开遍全国,从十几家到7000家,连点成线,连线成网。几年内,通通快递成为首家覆盖全国的民营快递,营业额迅速从100万增长到100亿。




从如何管到如何不管

自激励、自约束、自协同


通通快递之所以迅速扩张,并不是因为重管控,而是因为从如何管过度到了如何不管,充分释放生产力。那么当通通快递迅速建立起覆盖全国的连锁网络以后,接下来,如何管理这个网络呢?

答案还是不管总部摈弃一切费事的管理尝试,砍掉一切无效的管理措施,管不了、管不好,就不要管,留出空间让加盟商自管理。


自管理包括:自激励、自约束、自协同



自激励

要想公平,那就疯狂地收件


传统管理用尽办法激励员工,却没有想过员工可以自己激励自己。而通通快递正是设计了一套员工自激励的机制。


寄过快递的人都知道,寄件时付款,收快件时一般不用再给钱。但对连锁加盟快递企业来说,甲地的分公司收件,收件的同时收钱,乙地的分公司派件,不但分文未得,还要满城去找收件人。


按说,乙地的分公司理应获得劳动补偿,甲地应当向乙地支付“派送费”。


可问题是:要公平补偿,就要精确统计,而这种统计量将会随着网点数的增加呈几何级数增长,两家分公司之间一天需结算两次,三家两两结算,一天需要六次…数千家分公司呢?天文数字!所以,包括中国邮政EMS在内的许多快递企业,都有一个庞大的中央结算体系和成千上万的统计、结算人员,所花费资金达到上百亿元。


通通快递没打算付出这么高的成本,那咋办?简单,不结算呗!甲地有件到乙地,乙地同样有件到甲地,那干脆派送费互免。


甲乙两地发件量不同,譬如甲地发乙地两百件,乙地才发甲地一百件,费用互免,对乙地是不是不公平?对,就是不公平!


要想公平,只有一个办法,收三百件发回去。吃亏一方要想改变不利局面,只能疯狂开拓本地市场,多收件,才能让对方多派件。


而这种内部正向竞争,最终导向的是博弈均衡,最终形成了员工的自激励。在自激励的机制下,通通快递的业务量,每年都是三五倍地往上翻。同时,还省去了大量的财务结算,也就省去了财务监管、风险控制和审计监察诸如此类的先进而繁琐的管理手段。



自约束

为了这块肥肉,我安插了三个卧底


加盟通通,就是给你一块地盘,让你占山为王,由你耕耘开发,垄断一方市场,独享一份收益。是否在自己的地盘上就可以乱来了,甚至超越总部底线,损害整个快递网络的利益?


当然不行,通通总部规定了八条禁令:不能扣兄弟公司的件,不能帮竞争对手转运件……如果有加盟分公司见利忘义,违反了上述规定,触碰了“高压线”,怎么纠察,怎么处置


传统企业大多通过设置专职纠察部门进行查处,但是这种做法成本不低,收效却不高。通通快递不设置这样的部门。不设?那到底由谁来查处呢?


说一典的案例读者朋友就一目了然了

戴老师任首席制度官期间,凌晨两点被一阵急促的电话铃惊醒,接通电话,对方是在总部工作多年的一名老员工,电话里激动得语无伦次:“我安插在某地分公司的卧底,终于拍到他们帮竞争对手转运快件的照片了,铁证如山,某地分公司老板可以滚蛋了,按照规定,我就有优先资格去当新老板了,这可是我盯了两年的肥肉,为了这块肥肉,我往那儿安插了三个卧底……”


好了,在这种情形下,各个加盟分公司的老板还有多大胆量敢去违反八条禁令?因为有上千名通通总部的员工,瞪着狼一样的眼睛,等着你出错,等着你出局,等着接手你的地盘,等着成为新的老板。在这种威慑下,谁都会自觉遵守八条禁令,这便是一种自约束机制。


戴老师有句话:

最有效的监督

是利益相关者的监督


曾经有一段时间,通通快递出现了大量的“三损”(丢失、破损、污损),客户恶评如潮。总部通过调查发现,绝大部分的丢失都发生在收件分公司和派件分公司这两个环节。


虽然规定了丢一件赔一千,但各家分公司都已经财大气粗了,几千甚至几万块钱都不放在眼里,而且丢了件,也是对客户推三阻四,拖到最后不赔。怎么解决?


说起来非常简单,一条规定而已:


先行赔付、累犯累罚


客服热烈欢迎分公司多丢件,你们不丢件,客服不发财!客户只要投诉到总部并提交证据,总部先赔,赔完了再找涉事分公司算账:


以一个月作为计算周期,累犯累罚,当月丢第一件,总部罚一千,赔给客户,不赔不赚;当月丢第二件,总部罚两千,还多赚了一千,丢第三件罚三千,依此类推。


然后,总部把各地分公司老板都找来,问他们:快件丢失问题,你到底抓不抓?不抓,该建的安全设施不建,该上的监控系统不上,该装的GPS追踪系统不装,该增加的安保人手不加,丢的越多,罚的更多,罚金将远远超过安保所需投入,哪样合算,你自己看着办吧;


而且罚上来的钱,10%是给总部受理投诉的客服人员发奖金的,她们巴不得你对客户投诉置之不理,这样就有更多的投诉受理机会以获得更多的奖金,她们只是盯着自己的奖金,却在无意中给客户充当起了“守护神”,原来对付的是客户,现在对付的是你,你自己看着办吧。


很显然,这样的机制安排,本意上还是逼迫加盟分公司自行解决问题,但同时也给客户救济提供了最后一根稻草。



自协同

我在你这个位置上,会比你贪得更多


快递是一个需要高度协同、密切配合的行业,收件、中转、分拨、派件四大业务环节承前启后,严丝合缝,才能够保证快件准确及时地送达客户。所以,在许多快递企业中,中转和分拨这两个环节都是由总部直接掌控的,统一指挥、统一调度、统一核算、统一监督,自然也就需要一大堆的管理人员、调度人员、核算人员、监督人员。



通通快递的上百个中转站,一开始也是由总部直接管控,最初建在国道旁边,后来逐步转移到高速公路旁边,中转站经理由总部任命,再由他自组织,拉起一支队伍。总部原本指望中转站收取超重费来养活自己,结果事与愿违:


超重费一分钱没见着,每月还得对中转站进行繁琐的业绩考核,倒贴钱给中转站发工资、发奖金,不胜其烦。


由于各地分公司都被中转站卡着脖子,快件只能通过所在区域的中转站才能转运出去,所以各个分公司老板不得不想法设法和中转站经理搞好关系,吃吃饭、洗洗澡、送送红包更是家常便饭。


终于,有一家分公司老板被勒索得忍无可忍,举报到总部。于是戴老师轻车简从到该中转站去暗访,结果看到令人瞠目的一幕:中转站经理光着膀子,穿着大裤衩,耷拉双拖鞋,躺在摇摇椅上,后面一溜站着的是各个分公司老板,西装革履,毕恭毕敬地在那儿侍候着。


中转站经理见总部领导来了,吓得赶紧跳起来,因为动作过大、用力过猛,大裤衩口袋崩开了,百元大钞散落一地。见此情形,中转站经理更是两腿发软,面如土色,汗直往下流,笔者本来怒不可遏,准备当场宣布,将他就地免职,但突然间冷静下来,拍怕他的肩膀,安慰道:“别担心,我既不撤你的职,也不处分你。”


中转站经理以为自己听错了,楞在那儿,不敢相信自己的耳朵。戴老师继续说道:“原因也很简单,如果我在你这个位置上,只会比你收得更多、贪得更狠,再说你都已经养胖了,把你撤了,换一个瘦的上来,只会捞得更多、搂得更狠,这是制度出了问题,换人是没有用的。”


回到总部后,戴老师出台了两条规定:


一是将原来国道边的中转站恢复起来,这样两个大城市之间至少有两个中转站;

二是中转站实行承包,靠超重费养活自己,超重费的标准由中转站与分公司自行协商,总部不再给中转站发工资、发奖金,也不搞什么烦累的绩效考核了。


两个月后……戴老师又又见到了那位中转站经理,他哭丧着脸诉苦:“现在,分公司是我的客户,我成了孙子。价格不好、服务不周,他们立马把业务转给另外一家中转站。为了平复怨气,我不得不把原来收的好处都退了回去,这样,我和下面几百号弟兄才有活干,有饭吃……”


中转站包出去后,原来根本不见影的超重费竟然都“现形”了,而且收取标准比总部原来规定的还低,养活自己绰绰有余。在新的机制下,流程衔接不是“计划经济”的安排,而是市场机制的撮合,总部不需要养一大堆的监管者,自然会有一双看不见的手来自协同。


 结语:


通通快递的成功不仅来自自组织、自激励、自约束、自协同,还来自系统的机制设计:聚焦盈利通过价值链生态的重新组合重构商业模式(运单制);主体归位通过找到企业一线生产力确定机制设计的主体;利益内嵌通过将主体利益追求与机制目标捆绑,达到上下同欲;自动运行通过对机制的优化、活化、弈化达到自动运行。

而这一整套机制被誉为“通通机制“,同时也叫“华东机制”,因为它不仅成就了通通,也一手促成了浙江桐庐这个民营快递之乡的崛起。因为这套机制而快速发展的四通一达,占据了快递行业的大半江山这就是自运行机制魅力。


作者:戴天宇,国立咨询总设计师,北大汇丰商学院教授、中国企业管理制度设计学创始人


申通快递案例视频详解


自运行已是大势所趋


【申通快递】2000年,运用自运行机制,成就了100万到100亿的商业传奇


【三一重工】2008年,运用自运行机制,一年内实现业绩300%的增长,再次创造行业奇迹!


【西贝餐饮】2016年,运用自运行机制,管理成本降低37.6%,业绩增长76.7%!


越来越多的中国民营企业,都意识到“不管”对于企业的重要性,近年来众多民营企业都扎堆来学习自运行:


2019.12月



伊利集团

伊利集团张总来到自运行参课。

11月



传音控股

从泉州起跑,一路唱到美国纽约、圣荷西及洛杉矶。




11月

华联商厦

中国百货商场鼻祖“辽宁华联商厦”核心高层一行7人参课。



10月

泸州老窖

中国四大名酒之一泸州老窖相继14人参课。

9月



老板电器

大吸力油烟机开创者“上海老板电器”,董事长张伟等4名高层团队学习自运行。

4月



西贝莜面村

中国餐饮头部企业“西贝餐饮”10人参课自运行。




2018.12月

良品铺子

零食领导品牌良品铺子,董事长杨红春等,相继16名核心高层参课。



1月

金吉列留学

留学第一品牌金吉列董事长张世杰率队7人参课自运行。



这套自运行机制在中国遍地开花结果,美国哈佛、英国帝国理工也都先后邀请自运行机制的创始人戴天宇博士分享这套机制。

“不管”≠“放羊”,自运行机制讲求的是人不管机制管,顺应人性,尊崇自然,员工自动自发,老板无为而治!

机制设计设计企业未来!


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